une entrevue exclusive d'André Désiront pour Express Voyage sur le web

L’industrie des croisières se porte bien. « Nous avons réalisé le plus gros profit de notre histoire pendant l’exercice qui s’est terminé trois mois après le 11 septembre 2001 », lançait Maurice M. Zarmati, vice-président ventes de Carnival, de passage à Montréal à l’occasion du lancement de la saison d’hiver. Trente et un an après sa fondation, Carnival est devenue la première compagnie de croisière du monde et le groupe, qui occupe tous les segments de marché avec ses filiales, accapare plus de 70% des parts de marché de la croisière. Mais aux yeux de ses dirigeants, cela ne suffit pas. Ils veulent maintenant devenir la « première destination touristique mondiale » en arrachant des parts de marché à Orlando (40 millions de visiteurs) et Las Vegas (38 millions). Maurice Zarmati explique.

Express Voyages sur le Web : Les croisières gagnent en popularité depuis des années. La progression va-t-elle se poursuivre à un rythme suffisant pour vous permettre de remplir tous les nouveaux navires en construction dans les chantiers maritimes?

Maurice Zarmati, vice-président ventes de Carnival

Maurice Zarmati : Environ 125 millions de Nord-Américains prennent des vacances, chaque année. De ce nombre, seulement huit millions font une croisière, alors qu’il y en a 40 millions qui vont à Orlando et 38 millions à Las Vegas. Et je ne compte pas ceux qui choisissent Hawaii, les Antilles ou le Mexique. Les perspectives de développement sont extraordinaires pour nous. Carnival fait voyager trois millions de passagers par année. La moitié de ces gens-là ont déjà effectué une croisière. L’autre moitié en sont à leur première expérience. Les enquêtes indiquent que 80 % de ceux qui ont déjà effectué une croisière, que ce soit avec nous ou une autre compagnie, avaient, cette fois, spécifiquement demandé à leur agent de voyages un produit « Carnival ». Nous devons donc concentrer nos efforts sur ceux qui n’ont jamais fait de croisière. Et les agents de voyages aussi, puisque 90% des croisières sont vendues par les agents de voyages, ce qui n’est pas le cas pour Las Vegas et Orlando.

EV : Pourquoi les « repeaters » demandent-ils spécifiquement Carnival?

MZ : Parce que nous sommes une compagnie qui cible le voyageur « moyen », c’est-à-dire le plus grand nombre. Cela ne signifie pas que nous ciblons des individus qui accusent le même profil. Il y en a pour tous les goûts et tous les âges, à bord de nos navires. Les gens qui ne sont pas intéressé par le spectacle du soir, peuvent aller au casino. Ceux qui n’aiment pas le casino, peuvent gagner un des salons où ils pourront danser au son d’un orchestre. Quant à l’âge, j’ai l’habitude de dire que notre produit s’adresse aux « jeunes » qui ont entre 5 et 95 ans. Lorsque nous avons lancé Carnival, en 1972, nous avons fait voyager 40 000 personnes sur le Mardi Gras, la première année. C’est à peine si l’âge moyen ne dépassait pas alors celui de l’espérance de vie. Aujourd’hui, il s’établit à 47 ans. L’an dernier, nous avons accueilli 400 000 enfants et adolescents, sur un total de trois millions de passagers. Ce qui nous a amené à lancer, puis à raffiner des programmes « familles ». Ils sont conçus pour quatre groupes d’âges différents : cinq à huit ans, neuf à 12 ans, etc... jusqu’à 17 ans. Nous venons tout juste de lancer un programme qui permet aux enfants de manger dans une autre salle que leurs parents. Cela avec des menus spécifiques. Il est disponible sur cinq de nos navires et sera étendu à plusieurs autres au cours des trois prochains mois. Comme les autres compagnies de croisières, nous recevons beaucoup de couples en voyage de noces. Le quart des huit millions de clients de l’industrie des croisières sont des gens en voyage de noces. Et nous devenons de plus en plus actifs dans le créneau des réunions de famille. Ce qui signifie qu’une famille réserve plusieurs cabines – entre cinq et 25, généralement – et ce qui implique trois générations. L’avantage c’est que, contrairement à ce qui se passe dans un centre de villégiature traditionnel, les membres du groupe se trouvent toujours dans le même périmètre, ce qui plaît beaucoup. Enfin, nous attirons aussi beaucoup de gens âgés, même si nos navires ont la réputation d’être aménagés pour des plus jeunes qui aiment l’activité. C’est qu’il y a beaucoup de gens âgés qui aiment s’amuser. Il suffit de fréquenter le Casino de Montréal pour s’en rendre compte.

EV : Vous lancez beaucoup de nouveaux navires. Des gros navires. La croisssance de la demande justifiera-t-elle le surplus de capacité que vous mettez en service?

MZ : Nous faisons construire des navires de 110 000 tonnes qui coûtent 450 millions $ US. L’automne prochain, nous en lancerons même trois de 175 000 tonnes – un pour Carnival, un pour Princess et un pour Holland America. Ce sont des investissements considérables qui ne sont pas décidés à la légère. Actuellement, toutes filiales confondues le groupe Carnival exploite 65 navire, sur 125 qui sont en service dans le monde. Notre groupe a placé commande pour 25 autres paquebots, soit la moitié des navires en construction pour l’industrie au complet. Mais nous estimons que le volume annuel de passagers des compagnies de croisières, qui est actuellement de huit millions, grimpera à 10 millions dans deux ans et à 20 millions dans 10 ans. À Las Vegas aussi, ils tablent sur un taux de progression phénoménal, puisque là-bas, les hôtels poussent comme des champignons.

EV : Mais pourquoi construire de si gros navires?

MZ : Il y a plusieurs raisons. On peut notamment évoquer le fait que plus un bateau est gros et mieux nous sommes en mesure d’y assurer une variété de services et de distractions, donc qu’il y en aura pour tous les goûts. Mais il y a aussi une question de rentabilité. Nous gagnons beaucoup plus d’argent avec des gros navires qui s’adressent au consommateur moyen qu’avec des navires de dimensions plus modestes qui s’adressent à des consommateurs plus fortunés, donc plus exigeants. Avec ses 13 marques, le groupe Carnival couvre tous les segments de marché. Le grand luxe, avec Seabourn, dont les croisières coûtent entre 750 $ et 1000 $ US par jour par personne. Les niches haut-de-gamme, avec les navires de la compagnie Windstar, par exemple, dont les croisières se détaillent environ 500 $ par jour. La gamme « Premium », desservie par des compagnies comme Princess et Holland America, avec des tarifs variant de 300 $ à 400 $ par jour, et le « grand public », soit le marché de masse contemporain, qui est le créneau de Carnival, avec des tarifs moyens de 150 $ par jour. C’est avec les très gros navires de Carnival que nous dégageons le plus de profits. Question de quantité et de production. Si vous exploiter une usine Ferrari, vous aurez beau vendre vos bolides 250 000 $ pièce, vous ne ferez jamais autant d’argent que Ford qui vend ses voitures 10 fois moins cher. D’abord, parce que vous en vendez beaucoup moins. Ensuite, parce que plus le client paie cher et plus il est exigeant. Or, les exigences élevées sont très coûteuses à satisfaire.

EV : Qu’avez-vous fait, ces dernières années, pour vous suivre l’évolution des goûts, les tendances?

MZ : Nous avons fait d’énormes efforts pour élever le niveau de qualité des prestations et du service. Nous avons dépensé des millions pour former le personnel, tant celui des restaurants, que le personnel d’entretien, celui qui assure le service aux cabines et l’équipage. Et nous nous sommes mis à l’écoute des passagers. Ce qui nous a amené, depuis 1996, à doter tous les nouveaux navires de balcons. Jadis, il fallait réserver une suite pour disposer d’un balcon. Aujourd’hui, 75% des cabines disposent de balcons et les cabines intérieures ne représentent plus qu’une faible proportion de l’inventaire. Cela n’a pas fait grimper les prix outre mesure, puisque, entre une cabine extérieure avec balcon et une cabine sans, il n’y a guère que 100 $ de différence pour une croisière standard. Dernièrement, nous avons introduit le « Super Club » qui est un restaurant gastronomique auquel les clients accèdent sur réservation et moyennant des frais de couvert de 25 $ US. Ce montant couvre les pourboires, mais exclut tout ce qui concerne les commandes de vin ou d’alcool. Et nous avons aussi rapproché les navires des grands marchés de consommation. Voici cinq ans, nous avions sept ports d’attache, en Amérique du Nord. Nous en avons 19 aujourd’hui. New York, Boston, Philadelphie, Charleston, la Nouvelle-Orléans... Et ça marche. Nous avons trois navires à New York, qui effectuent des croisières vers le Canada, les Bermudes ou les Antilles, et ils sont toujours pleins. Cette année, nous lançons un nouveau port d’attache : Jacksonville en Floride.

EV : Tout cela, à cause du 11 septembre?

MZ : Pas vraiment. Nous percevions la tendance depuis quatre ou cinq ans et nous nous préparions à le faire. Les consommateurs apprécient le fait de pouvoir accéder aux navires en voiture, ce qui signifie qu’ils ne doivent pas faire plus de trois ou quatre heures de routes. Le 11 septembre a accéléré la tendance et nous a forcés à redéployer notre flotte plus rapidement que prévu, mais cela faisait déjà partie des projets.

EV : D’autres tendances?

MZ : Oui : la longueur des croisières diminue. Les croisières de quatre, cinq et six jours, qui n’étaient quasiment jamais offertes, voici quelques années, se vendent remarquablement bien. Les longues croisières perdent du terrain. Par contre, il reste des segments de marché intéressés. Nous sommes en train de faire construire pour Cunard le plus gros paquebot du monde, au coût de 850 millions $ : le Queen Mary. Il sera aménagé pour accueillir 1400 passagers et fera des croisières de 90 jours autour du monde. C’est ce qu’on appelle une « niche » de marché.