Jean-Marc Eustache, président du groupe Transat A.T

Même si 2003 a été une «annus horribilis» pour l’industrie du tourisme, Transat A.T. inc. a renoué avec la croissance et la rentabilité. Une croissance modeste (1,1% par rapport à 2002) et des profits modérés, puisqu’ils sont essentiellement dus à la vente de la filiale Aniway, l’agence de voyages en ligne française, qui a rapporté 53,1 millions de dollars. Mais dans un contexte marqué par la guerre en Irak et le SRAS, le seul fait d’avoir équilibré les comptes constitue un exploit. Les investisseurs ne s’y sont pas trompés, puisque l’action du groupe, après avoir atteint un creux de 3,40 $ au lendemain de l’invasion en Irak, avait recouvré son cours «normal» d’avant le 11 septembre : plus de 14 $, cette semaine.
Jean-Marc Eustache, président et chef de la direction de Transat A.T. inc., a expliqué à Express Voyage.ca comment lui et ses collègues ont réussi à redresser la barre et il a évoqué les projets d’expansion du groupe.

Express Voyages.ca : Comment expliquez-vous les résultats plutôt satisfaisants obtenus par votre groupe dans le contexte d’une année marquée si «turbulente»?

Jean-Marc Eustache : L’hiver 2002/2003 a été excellent. C’était même le deuxième meilleur hiver de l’histoire de Transat et nous étions partis sur une belle lancée, lorsque la crise du SRAS est venu compromettre notre été, handicapant notamment notre activité «réceptive» puisque les touristes européens ont eu peur de venir au Canada. Les ventes ont été désastreuses en mai et en juin. Cela s’est stabilisé en juillet et l’automne a été excellent. Naturellement, nous avons pris les mesures qui s’imposaient. Nous avons amputé la capacité de 25%, ce qui nous a permis de maintenir les prix au quatrième trimestre. Bref, malgré les deux crises qui ont affecté nos activités, nous avons relativement bien réussi à tirer notre épingle du jeu. Et cela, parce que nous avions commencé à remanier la structure organisationnelle en 2001.

EV : En quoi consiste exactement ce remaniement organisationnel auquel vous vous êtes attaqué?

JME : Lorsque la guerre d’Irak a éclaté, nous avons coupé 750 postes. L’effectif, qui se chiffrait à environ 5500 personnes avant le 11 septembre, s’élève maintenant à quelque 4500 employés. Nous avons également réorganisé la flotte, cela, au terme d’une étude qui nous a convaincus que nous ne devions avoir que de gros appareils. Nous nous sommes débarrassés des Boeing 757 pour ne garder que des Airbus 330 et des Airbus 310. Les «330» nous permettrons de desservir les destinations long-courrier et les «310» seront surtout utilisés sur les routes transatlantiques. Il nous reste trois L-1011 dont nous nous départirons prochainement. Nous nous retrouverons avec 13 avions, le 31 mai prochain, alors que nous en avions 24 avant le déclenchement des crises que nous venons de vivre. Quant à nos besoins de petits appareils, le contrat de trois ans signé avec WestJet nous a permis de solutionner le problème. Ils exploitent des Boeing 737 de 136 sièges, soit la capacité idéale pour desservir des petits marchés comme Kelowna, Regina, etc… Ces remaniements permettent à notre transporteur, Air Transat, d’atteindre une meilleure rentabilité qu’auparavant. La fusion de nos activités «back office» nous a également permis de réaliser des économies. Informatique, ressources humaines, comptabilité, opérations, représentants à destination, opérations… les services de soutien de nos deux principaux grossistes, Nolitour et Vacances Air Transat, ont été fusionné. Nous avons décidé de garder les deux marques, mais de les redéployer de manière différente.

EV : C’est-à-dire…

JME : Depuis plusieurs années, les deux voyagistes vendent les mêmes types de produits : des propriétés classées «4 étoile» ou «4 étoiles et demi», ce qui constitue une forme de redondance commerciale. Nous allons assigner à chacun une vocation spécifique. Nolitour vendra surtout des produits classés «trois étoiles» ou «trois étoiles et demi», alors que Vacances Air Transat continuera à évoluer dans le «quatre étoiles» et plus. Le remaniement portera également sur le style de commercialisation. Nous voulons que Nolitour bénéficie d’une image plus jeune et plus dynamique, alors que Vacances Air Transat continuera à projeter cette image de grand T.O. plus «classique». Ce redéploiement sera effectif pour attaquer la saison d’hiver 2004/2005.

EV : Envisagez-vous également une différentiation au niveau des destinations?

JME : Oui. Et elle est déjà légèrement esquissée. Bien sûr, les deux continueront à commercialiser les trois grands «best sellers», soit la Riviera Maya, la République dominicaine et Cuba. Mais Vacances Air Transat se concentrera sur les destinations dites «classiques», tandis que Nolitour/World of Vacation continuera à offrir l’Amérique centrale comme il le fait déjà très bien.

EV : Vous êtes également le joueur le plus important au Canada en terme d’activité «réceptive», avec Jonview, DMC Transat et Kilomètre Voyages. Cette activité a beaucoup souffert l’an dernier, notamment à cause du SRAS. Envisagez-vous une reprise, cette année?

JME : Je crois que nous allons encore en baver, cette année, notamment parce que notre dollar a regagné trop de terrain par rapport au dollar américain. Quant aux Européens, nous devons faire face à une concurrence très vive des Asiatiques. Un Européen, qui a le choix entre la Thaïlande à 1000 $ et le Québec au même prix choisira la Thaïlande qui lui paraît plus exotique. Nous devons nous atteler à la tâche qui consiste à redéfinir le produit et cibler la clientèle que nous voulons attirer. Aujourd’hui, on vend de moins en moins une destination et de plus en plus des produits spécifiques. Le fameux itinéraire Niagara/Toronto/Montréal/Québec/Tadoussac, qui nous a fait vendre tant de forfaits de l’autre côté de l’Atlantique n’est plus très porteur. Les gens voyagent de plus en plus pour s’adonner à des activités spécifiques. La motoneige, ça marche! Mais il nous faut plusieurs autres produits qui exercent autant d’attrait.

EV : Est-ce que Jonview s’est attelé à cette tâche?

JME : Ils ont commencé à diversifier les produits qu’ils offraient. Ainsi, ils offrent de plus en plus de forfaits à la carte – voitures, hôtels, circuits individualisés – qui sont commercialisés par des grands T.O. européens comme Kuoni et d’autres. Et ils préparent d’autres produits, mais je préfère ne pas élaborer là-dessus pour le moment.

EV : Dans une récente allocution que vous avez prononcée devant l’Association des MBA du Québec, vous avez observé que les industries du tourisme et du voyage étaient des secteurs beaucoup moins vulnérables que le secteur manufacturier. Or, au cours des deux ans de crises que nous venons de vivre, les médias n’ont pas manqué de souligner le caractère particulièrement vulnérable de nos industries…

JME : Elles sont vulnérables, mais lorsqu’on considère les choses froidement, on s’aperçoit qu’elle récupèrent très vite. En 50 ans, le flux du tourisme international a connu seulement deux années de recul, la seconde étant 2001/2002. Le secteur manufacturier est beaucoup plus cyclique. Il connaît sept ou huit bonnes années, suivies par cinq ou six mauvaises années. Nous vivons beaucoup moins de hauts et de bas. Je m’attendais à une année 2003 très difficile et elle l’a été beaucoup moins que je ne l’avais prévu. La reprise s’est amorcée dès juillet. Nous ne sommes pas retournés au niveau de l’hiver 2000/2001, mais nous avons connu le second meilleur hiver de l’histoire de Transat, en 2002/2003.

À suivre dans notre édition de lundi :
Jean-Marc Eustache nous parlera de :
- ses projets d’expansion aux Etats-Unis
- les rapports de Transat avec les agences de voyages
- La restructuration de Look Voyage en France